1992年，一个从国企东风汽车辞掉铁饭碗的安徽男子，南下广东打工。首先去了深圳万科面试，结果没应聘上，后来辗转来到了佛山的一个小厂，做了内刊编辑的岗位。

三年后，一次偶然的机会，他获得大老板赏识，从此不断被提拔，一路升迁，历任广告经理、市场部长、营销总经理、事业部总经理、副总裁、CEO，直至代替老板的儿子，接任了集团董事长兼总裁，成为了第一把手。

这个职场升迁记的主人公，就是美的集团董事长方洪波。出生于1967年，2012年接班时45岁，进入美的共20年。

美的集团创始人何享健说：我最大的成就，就是发现了方洪波。美的有今日的成就，可以说与方洪波有很大的关系。

1997年，美的遭遇严重危机，销售业绩下降。刚上任为美的集团空调事业部国内营销公司总经理的他，撤掉有裙带关系的代理商，招聘大学生，重新组成销售队伍。1998年，美的空调销售收入比1997年翻了一番。

2012年，创始人何享健宣布“退位”，由45岁的方洪波接棒。此时的美的，营收和净利都在下降。方洪波开始大刀阔斧的改革，砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务、人事裁剪、组织架构调整等。

经过他的不断改革，这些年，美的成绩有目共睹。美的集团2017年实现营业总收入为2419.19亿，增长51.35%；净利润186.11亿，增长17.33%。超越海尔、格力，成为中国家电第一集团。

当然，方洪波的收获也是颇丰。2017年美的分红，方洪波得到1.64亿元。另外，他还有719万的年薪。他还是美的第四大股东。

美的亮眼的成绩，与领导人的胆识与机遇有很大关系。但是现在的家电市场，比以往多了的挑战。同一个蛋糕，越来越多企业争。在这种情况下，比起埋头苦干，家电企业将资源有效整合会更加的有效率。


方洪波对自己与何享健关系的界定是——“代 理人与所有人”

　　每隔几个月，何享健就会把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的即时贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……

　　据美的电器前独立董事王军回忆，只要何享健在场，方洪波基本不会主动发言，不过若被提问，也能清楚表达自己的看法和判断。

　　方洪波认为，他和何享健的关系是建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在他接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。

　　方洪波是如何炼成的？

　　方洪波说话不徐不疾，你无法想象他曾一头黄发的样子。他私人生活中追求生活品质，喜欢奢侈品，几乎所有衣服都从国外定制，全身上下都是名牌；他也爱好旅游，每年都要去国外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼镜，用奢侈品。

　　方洪波承认低调并非他本来面目，他的改变与何享健有关。这种影响常常潜移默化，2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界，才有无限大的空间。“呵呵，老板这是在暗示我情商还不够啊”。

　　“他（何享健）经常提醒我，看问题要用未来眼光。”方洪波还记得何享健提示要站在全局注意处理好跟上下左右的关系。“我比较直，有什么东西就讲，我经常与其他人发生冲突、争论，他给我很多暗示”。

　　每隔几个月，何享健就会把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的即时贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……最多时，何能指出十六七个这样的问题。两个人出差在飞机上、酒店房间里，都是交流机会。方洪波了解何享健在有意识地培养他，“至于他是不是同时培养了几个人，我不知道，问也没有意义”。

　　将时光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波刚刚从东风汽车辞职到顺德，成为美的总裁办的一个普通内刊编辑。如果他也算是媒体人，可算完成了最精彩的逆袭。他最初通过写各种总结、报告、发言稿，逐渐了解公司，也形成了自己的一些看法。据说，某次随何享健出差过程中，他根据所见情况做了分析总结，并有勇气地表达自己的观点，给何留下了深刻印象，开始获得提拔。

　　何提拔的方式就是把方甩到不同岗位上。“1995年把我甩到广告科做经理，一年后又把我甩到市场部当部长”。又过了一年，他迎来职业生涯中最重要的转折。

这一年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，行业地位从第三跌至第七位，当地政府甚至有意让科龙并购美的。对于把谁推上火线上来拯救公司，决策层分歧不小，最终何享健力排众议，起用而立之年的方洪波。

　　方对销售没有任何概念，自嘲无知者无畏。这一年7月他走马上任，冬季开始销售，次年就要看到业绩，留给他的时间实际只有两三个月。而当时销售公司内部一塌糊涂，方感觉从总部到区域的销售负责人，“很不讲理，根本没办法沟通”。

　　1998年春节后，方一个人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼时交通不方便，高速公路很少，每天他就在火车、汽车、飞机不同交通工具间换乘。他的一个任务就是要开发全国优质客户，可当时全国优质客户中没有一个肯做美的生意。某次，方干坐在一个大代 理商办公室内4个小时，对方明明在里面，就是不想见他。“我们美的啥也不是。消费者要啥，代 理商要啥，根本不知道。”方拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。
 

　　方洪波向何享健建议把顺德本地市场代 理龙头“全部干掉”，重新发展优质客户。这是个颇为激进的方案，何在当地土生土长，方洪波想拿掉的人中，90%都与他认识多年，何沉默了一小会儿，还是决定支持方洪波。他还准备彻底改造销售队伍，大量启用应届大学毕业生。他亲自面试求职者，为控制培训质量，每批只有15个录取名额，而结束几个小时培训后，这些新人就上岗了。在当时，聘用大学生做市场销售，方洪波算是开创者。一年下来，方洪波在全国录取了19批大学生销售员。

　　1998年空调大战中，方洪波的营销军团做到了有空调的地方就有美的销售员。其空调销量达到90万台，增长速度200%，销售收入超过50亿元，几乎比1997年翻了一番。

　　这年7月一次活动上，何享健悄悄告诉方洪波：现在形势这么好，我最开心不是销售增长，不是挣钱了，是我没有用错人。

　　2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持行业三甲之位。2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电集团收入900多亿元，为集团贡献了超过六成收入。

　　在此之后，方洪波又多次让何享健“甩到”陌生领域。他曾主导美的对华凌、荣事达、小天鹅等一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机产业布局（并购整合是另一个惊心动魄的故事，以至于方自己都不愿细谈），还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作。

　　经过一次次磨练，方做事越来越爽利，做人却越来越低调。据美的电器前独立董事王军回忆，只要何享健在场，方洪波基本不会主动发言，不过若被提问，也能清楚表达自己的看法和判断。2013年4月，方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会，回来后王军想了解一些座谈内容，方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注，便不再多言，后来还是何享健接过话头。方能够准确拿捏自己的位置和立场。他曾自称是美的“保姆”，也常说“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。

　　何对方有一种类似师徒甚至父子的感情，当两个人观点冲突时，何享健曾和方洪波说，“有一些事是你对，但是也有很多事是你错，我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”

　　“代 理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。

　　然而，方内心中没有夸大这种信任感，他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”